1 грудня, 2017

Якщо порівнювати юридичні компанії України, то з дуже суб’єктивної точки зору Axon Partners нагадує героїв британського фільму «Рок-хвиля» (The Boat That Rocked) Річарда Кьортіса. Це вигадана історія про те, як у 60-их роках, у час розквіту британської поп та рок музики, заборонена урядом піратська радіостанція «Радіо рок» перебралась на корабель, де з Північного моря транслювала все те, що уряд вважав неприйнятним. У той час BBC та решта радіостанцій були консервативними, нудними та правильними, а влада Об’єднаного королівства не схвалювала молодіжну бунтарську культуру, вважаючи за краще транслювати по телебаченню і радіо пристойні, на їхній погляд, пісні, які вганяли населення у нудьгу. Натомість, команда «Радіо рок» дозволяла собі в ефірах таку свободу, на яку решта радіостанції ніколи б не наважились.

Ви відчуваєте якусь свою відмінність у підходах та управлінні компанією порівняно з іншими юридичними фірмами України?

Юрій Корнага (ЮК): Так, тільки ми в порівнянні з цими чуваками не відпливаємо від юридичної тусовки.

Орест Гавриляк (ОГ): Юр, та ні, тут йдеться про відмінність. Ти просто робиш щось по-іншому для того, щоб вести свій бізнес. Ти ніби адаптуєшся під обставини сьогодення. Напевно, це стараємось робити і ми – адаптуватись під тенденції сьогодення. Особисто я би не сказав, що ми дуже чимось відрізняємось від інших юридичних компаній. Дуже багато чого залежить, з ким ти працюєш. Якщо ти працюєш з чуваком, який хоче, щоб ти з ним працював як будь-яка інша юридична компанія, ти з ним по-іншому не дуже й будеш працювати. Він платить гроші, тому він замовляє музику. Деколи ми мусимо робити щось як олдскульні юристи, але ми не ходимо в костюмі. Хоча, це гарно іноді прийти в костюмі. Проте, якщо дивитися зі сторони внутрішньої кухні – це як зараз на інтерв’ю з тобою, коли ти не паришся, як ти виглядаєш, ти не паришся, що ти можеш сказати щось Гадомському чи комусь іншому.

«Традиційні бізнеси не дають відповідь на питання “чому?”. Вони тобі дають лише твою ділянку роботи.»

ЮК: В юридичному консалтингу за останні 150 років, напевно, нічого не змінювалось. Люди ходили в костюмах-трійках, тепер в костюмах-двійках, ну ще може в п’ятницю ходять в джинсах і піджаку, тому ми вирішили робити щось, чого не роблять інші для того, щоб інші теж почали це робити. Чим я це мотивую? В першу чергу – теорією поколінь: я особисто представник покоління Y, а покоління Z – це покоління, яке взагалі не здатне працювати в ієрархії. Покоління, яке не здатне працювати, коли не знає відповідь на питання “чому?”. Традиційні бізнеси не дають відповідь на питання “чому?”. Вони тобі дають лише твою ділянку роботи.

У вас фактично немає ієрархії. Як ви приймаєте стратегічно важливі для компанії рішення?

ЮК: У нас об’єктивно немає ієрархії. Тобто в нас є посади, наприклад, CEO Дмитро Гадомський, але якщо брати джерела їх виникнення, то в нас немає такого, щоб одна особа була decision maker’ом. У нас рішення приймаються спільно і кар’єрний ріст по-дефолту неможливий. Однак, можливий професійний ріст, саморозвиток, ти можеш фінансово рости в тому числі. Коли росте рівень твоєї експертизи, ти береш складнішу роботу і підвищуєш свою кваліфікацію, ти можеш претендувати на опціон і отримати частку в компанії, але стати старшим юристом, потім три рази старшим-старшим юристом у нас неможливо. І це спрощує нам життя. У нас комунікації не розірвані. Ми всі сидимо і у Львові, і в Києві в одному просторі – партнери, джуніори, стажери – ми всі спілкуємося. Наприклад, стажери чують, що відбувається в компанії і які кейси обговорюються. У нас також не гасяться ініціативи від будь-кого з членів команди. Раніше я й не підозрював, що ми працюємо за принципом Design thinking. Коли хтось говорив щось, що мені здавалось не зовсім правильним, я був таким собі агресором: зразу вискакував з кущів з мечем і починав щось комусь доводити. Потім дізнався більше про концепцію дизайн-мислення і зрозумів, що цей нативний метод кльовий. Не заперечувати ініціативу, а давати їй запрацювати і або вдосконалювати, або вже за підсумками тестового періоду її хоронити. Тобто не хоронити ідеї на старті. Тепер я намагаюся бути чемним.

ОГ: Якщо грубо так порівнювати, то в іншій юридичній компанії ти просто не хочеш працювати. Тобі нецікаво. Тебе заставляють. Дизайн-мислення там відсутнє. Чому це така чудова алегорія, яку сказав Юра? В інших юридичних компаніях тебе можуть заставити працювати до ночі, розбудити тебе не знати о котрій годині, тому що ти раб, ти мусиш закінчити роботу. В Аксон ти може працюєш і більше, взагалі кожної ночі, не лише одну ніч на тиждень, але ти працюєш, бо ти цього хочеш. Є щось, що тебе мотивує робити те, що тобі подобається.

«Ми, не зберігаючи ієрархію, зберігаємо якість роботи за рахунок того, що вона проходить верифікацію в 2-3 рази»

ЮК: У понеділок, коли ми розподіляємо завдання, у нас нема такого, що я чи ще хтось каже джуніору: «Слухай, ти маєш зробити те і те до понеділка». В нас кожен product-owner (особа, яка принесла замовлення в компанію від клієнта) приходить і каже: «Хлопці, дівчата, от є таке-то завдання, хто візьметься?». У нас завжди знаходиться хтось, хто візьметься. Що ми винесли з ієрархічних компаній, так це стадії вичитки в контексті якості. В нас роботу може робити джуніор, перше рев’ю робитиме сіньйор (за компетенціями, не за посадою), а остаточне рев’ю і видачу результату клієнтові буде робити партнер. Тобто ми, не зберігаючи ієрархію управлінську, зберігаємо якість роботи за рахунок того, що вона проходить верифікацію в 2-3 рази.

У вас є якесь бачення того, з якими людьми ви готові співпрацювати, а з якими ні?

ЮК: Звичайно! І це навіть не стосується репутаційних ризиків, а більше світоглядних. Наші клієнти – це, в першу чергу, люди, які розуміють, що їм потрібно, по-друге, ті, чиє походження бізнесу не заплямоване 90-тими роками і сумнівним минулим. Це люди, які не є токсичними по своїй природі і не кричать, що всі дураки, зробили тут не то, там не так.
Токсичних на ринку насправді багато і юридичний бізнес, який обслуговує таких людей, заробляє непогані гроші, але ми від таких клієнтів відмовляємося. Водночас ми дивимось трошки стратегічно на юридичну екосистему, зокрема в Україні, і розуміємо, що нашими клієнтами іноді є ті, хто нам взагалі не може заплатити. Ми їх підтримуємо за частку в їхній іноді нічого не вартій компанії або й взагалі на умовах pro bono тільки тому, що в окремих проектам вбачаємо якісь екосистемні моменти, з якими світ стане кращим 😊

ОГ: Але ми це ніколи не кажемо, щоб Гадомський і Назар не знали, що ми щось там pro bono робимо.
Це я типу пожартував якщо щось.

ЮК: Ось, наприклад, один із наших показових кейсів із відмовою від клієнта. Коли до нас прилетів проект, щодо учасника якого  Комісія США з цінних паперів і бірж США (U.S. Securities and Exchange Commission) оштрафувала на кілька десятків мільйонів доларів. Цей клієнт хотів купити в нас певний сервіс, тому що інші юристи йому цей сервіс не дуже хотіли надавати через його некримінальну, але досить негативну репутацію. А таке може потягнути за собою певні наслідки і ми не хочемо, щоб до нас прийшли якісь дядьки з автоматами через якогось іншого дядька, на якому ми вирішили заробити, переривали всю нашу документацію, перевіряли всіх наших добросовісних клієнтів і т.д. Тому ми вирішили, що краще будемо заробляти не миттєві гроші, а будуватимемо компанію.

ОГ: До мене прилітав і інший кейс – сурогатне материнство. В Україні жінки згідні це робити за великі гроші. Питання в тому, чи варто допомагати їм вивезти ту дитину закордон. Тут юридичних наслідків до нас би не застосовували, заплатили б великий гонорар, але ми принципово не беремось за такі справи.

ЮК: Це набір цінностей, яким ми керуємося. До того ж, у нас індустріальний фокус, ми працюємо з технологічним бізнесом. Тобто, навіть якщо це аграрний бізнес, ми з ним працюватимемо, але в контексті технологічних рішень. Ми не беремо на себе переоформлення земельних ділянок чи схожу роботу.

Чому ви вирішили обрати саме такий вектор? Це було світоглядне рішення, чи більш матеріальне?

ЮК: Ми з Орестом прийшли вже в існуючу компанію (Axon Partners), почали переговорний процес у липні минулого року, приєднались до компанії в кінці жовтня, переїхали в Київ. Тобто ми з аксонівцями 3 місяці один до одного приглядались, їздили в Київ на переговори, хлопці їздили до нас до Львова. Особисто мною керувало бажання працювати з адекватними людьми. Люди з ІТ-бізнесу – це, як правило, self-made люди, які тверезо оцінюють реальність і, що найосновніше – вони мають доволі високий рівень експертизи, в юриспруденції в тому числі, виключно через свою зацікавленість. Відповідно, коли ти з цими людьми спілкуєшся і пропонуєш якесь юридичне рішення їхнього питання чи проблеми, вони розуміють, про що ти говориш, розуміють причинно-наслідкові зв’язки за цим всім і вони не ставлять дурних питань.

«Рішення про найм людей приймають ті, хто з тими людьми в подальшому працюватиме»

Ви пам’ятаєте історію, як ви потрапили в Axon Partners?

ЮК: Ми зробили дуже смішну штуку, ну, як на мене, смішну. В мене погане почуття гумору, але я сподіваюсь, що ця презентація когось повеселила. Мені здається, що до нас інші юристи при комунікації з іншими юристами ніколи такого підходу не використовували. Ми надіслали нашу презентацію Дімі Гадомському і запропонували співпрацю, після чого…

ОГ: Після чого Діма через декілька хвилин відписав: «Давайте скайпитись».

А потім одразу сказав: «Ми вас беремо»?

ОГ: Та, так і було 😊

ЮК: Та ні, це було б так в ієрархічній моделі управління. Діма не міг сказати «ми вас беремо», бо йому треба було б отримати згоду від інших членів команди. Рішення в команді приймаються майже одноголосно. Звісно, в нас є розподіл відповідно до компетенцій, і стратегічні рішення приймають тільки ті, хто має частку в компанії. А от рішення про найм людей приймають ті, хто з тими людьми в подальшому працюватиме. В нас партнери наймають сіньйорів, сіньйори наймають джуніорів, а джуніори нікого не наймають, зате вони можуть голосувати за інтернів, і вирішувати багато інших питань. Але в нас всі завжди мають право подавати свої ініціативи. Я працював в різних компаніях, де ініціативи губляться десь внизу. Так працюють здебільшого всі компанії, бо молода кров, яка вливається в якусь компанію, завжди бачить якісь болючі key point’и, які варто виправити. Вони хочуть щось змінювати, але корпоративне болото їх поступово засмоктує. Вони бачать, що їхні ініціативи стикаються зі стіною, нерозумінням і небажанням щось змінювати, бо всіх все влаштовує, тоді вони стають безініціативними.

До вас дуже часто приходять з ідеями. Як ви оцінюєте їхній потенціал?

ЮК: У мене є дуже простий критерій, яким я охоче зі всіма ділюся. Коли людина приходить і починає розказувати: «Ми такі класні. В нас бізнес з потенційним ринком сім мільярдів користувачів. Ми печемо булочки. Сім мільярдів людей їдять булочки, значить сім мільярдів людей – це потенційно наші клієнти. Відповідно, якщо ми почнемо продавати булочки вже сьогодні, через пів року ми продаватимемо в десять мільйонів більше булочок, а через два роки в сто мільйонів більше булочок, а через 5 років ми всі будемо мільярдерами і ви також будете мільярдерами, якщо в нас повірите». Булочки тут, звісно, метафоричні, але такі люди не самокритичні. Самокритичність – це те, що я ціную в людях, можливо, чи не найбільше. А коли приходить людина і каже: «Слухай, в нас от з цим проблеми, і з цим проблеми, але якщо ми ось тут виправимо, а ви нам ось тут допоможете, то ми, можливо, не здохнемо до кінця цього року і в нас щось таки вийде». Ці люди підкуповують своєю відвертістю, розумінням ситуації, в якій вони знаходяться і вони мають більше шансів з цієї ситуації вийти. В таких людей очі не затьмарені якимось уявним успіхом, який вже там майорить на горизонті.

ОГ: Коли спілкуєшся з командою, відразу бачиш, чи це команда спеціалістів, яка здійснить розвиток цієї ідеї, чи ні. В нас, наприклад, в п’ятницю є безкоштовні юридичні консультації. Ми завжди спілкуємось з людьми і розказуємо, як можна зробити тут чи покращити тут. Але іноді розстроюємо людей, які до нас приходять, коли бачимо, що ідея провальна. Ми завжди чесні з клієнтами, бо вважаємо, що краще це сказати відразу, ніж підсилювати їхні мрії про примарні золоті гори.

ЮК: У нас є ще така штука в контексті pro bono – самостійне діагностування якихось проблем – екосистемних, певних окремих компаній і проектів. Тобто, ми можемо самостійно пропонувати свою допомогу, зокрема у Львові є окремі проекти освітні і не тільки, яким ми самостійно запропонували допомогу. Що найкумедніше – нам навіть деколи доводилось переконувати, що наша допомога потрібна тій чи іншій організації і що ми за це нічого не хочемо. Але поведінкові патерни в суспільстві завжди змушують людей шукати зраду. Багато людей не думають, що інші можуть робити щось хороше просто так. Ми спілкуємося, на щастя, з людьми, які роблять те саме, що робимо ми. Вони так само інвестують свої гроші та час в екосистему, бо хто, як не ти. І тому ми живемо в якомусь такому вакуумі, де нам здається, що всі люди кльові, але деколи ми з цього вакууму виходимо.

«Минулого модулю на програмі ІТ-права Діма вивів поняття «включити Юру» – це стати нудним довгограючим спікером»

Ви дуже часто виступаєте на різних конференціях, мітапах, читаєте також лекції pro bono. Вам це просто цікаво, чи тут більше грає роль селф-брендингу кожного з членів команди, щоб разом з тим підсилювати та розвивати бренд Axon Partners?

ОГ: Ми просто не відмовляємо. В  нас є принцип – якщо тебе запрошують, то ти повинен піти. Негарно відмовляти.

Навіть, якщо вас запросить умовна сирна компанія «Творожко»?

ЮК: Якщо в них смачний сир, то ми підем. Може нас навіть пригостять сирочками за виступ.

ОГ: Нам насправді ніде не пропонують нічого, крім їжі.

Якби не було Аксон Партнерс і Діми Гадомського, який створив це разом з іншими партнерами, що б ви робили?

ЮК: Ми колись працювали з Орестом в одній компанії в 2013 році, потім Орест поїхав спочатку на навчання в мовну школу в Дублін, після чого в Женеві вивчав IT-«право», далі вступив на LL.M. в Нідерланди, потім пішов на інтернатуру в Гаагу, а наприкінці вирішив повертатися в Україну. Після його повернення ми працювали фактично в сусідніх будинках і часто перетиналися. В якийсь момент Орест сказав: «Давай щось будемо думати». Ми почали аналізувати ринок і зрозуміли, що треба йти туди, де є класні люди, з якими цікаво спілкуватися і які роблять якісь інновації. У результаті побачили, що вже є компанія, яка робить те, що цікаво нам. І стартувати щось своє ідентичне й конкурувати з ними менш вигідно, ніж разом будувати бізнес. Проте, якщо б не було Axon Partners, ми б мусили почати його робити.

ОГ: Або ми б просто відкрили якусь пиріжкову.

ЮК: Та, пиріжки – це наша слабкість.

ОГ: Я б ще книжку для дітей написав.

«Але я б точно збудував у Львові метро. Мені здається, що це місто має право на метро.»

Дуже часто на конкурсах краси дівчат запитують, що б вони змінили у світі і т.д. Якщо була б така можливість, на що ви б витратили наступні 100 років?

ОГ: Я би блокчейн запихав всюди, де можна.

ЮК: Я колись вирішив, що хочу заробити кілька мільярдів доларів. Чому я так вирішив? Мені дуже подобалось і подобається місто, в якому я народився і живу (Львів) і я подумав, якщо зароблю кілька мільярдів, то зможу інвестувати в інфраструктурні та архітектурні проекти Львова. Відверто кажучи, по-іншому я б навіть не знав, на що ті гроші тратити, якщо говорити про себе, але я б точно збудував у Львові метро. Мені здається, що це місто має право на метро.

ОГ: Я розумію, про що Юра говорить, і я його в тому абсолютно підтримую. Я давно думав про те, що необхідно створити певну екосистему, але вона створюється лише при якісній освіті. По УКУ це видно, але не всі мають доступ до УКУ. Я б зробив так, щоб до якісної освіти мало доступ більше громадян, тому що люди з второпною головою пізніше теж будуть робити хороші речі і створювати навколо себе такі спільноти, виступати за будівництво метро у Львові, не бути «Пшонка-стайл» і т.д. Все впирається завжди в освіту. Я б допомагав робити такі середовища.

ЮК: Я не пригадую, чи це Львів, чи це Київ, але якісь чуваки вирішили зібрати гроші, аби простих школярів відправити їздити по Європі. Просто, щоб вони подивилися на інші міста та країни. Коли в людини є бажання, але немає можливостей, то вона не може вирватися з цього замкнутого кола. Середовище впливає, я по собі це знаю. З 2003 року не курю і не вживаю алкоголю. Через це в той момент 95% мого кола спілкування автоматично відпало, бо мені не треба було виходити покурити на вулицю під під’зд. Мені не треба було йти пити пиво з чуваками, з якими у мене не було спільних тем для розмови. В мене тоді з’явилось дуже багато часу читати книжки. Мені це подобалося, але це тому, що я мізантроп. Чому ж я head of sofa Axon Partners? Бо я чувак, який залипає. Я можу зранку збиратися, взяти каву, сісти, втикнути у вікно і нічого в той момент не думати. Я прокрастинатор, причому професійний.

«Більше читай. І чим більше, тим краще. Кожна книга тебе складатиме по пазлах. Читай, імпрувся і ти сам створиш або знайдеш своє середовище.»

Що б ви сказали собі 20-річному?

ЮК: Вчи краще англійську.

ОГ: Більше читай. І чим більше, тим краще. Кожна книга тебе складатиме по пазлах. Читай, імпрувся і ти сам створиш або знайдеш своє середовище.